Die Startup-Validierungs-Checkliste: 15 Fragen, bevor Sie bauen

2022 sammelte Fast 120 Millionen Dollar fuer One-Click-Checkout. Ihr Jahresumsatz: 600.000 Dollar. Sie schlossen, bevor das Geld ausging—weil die Mathematik nie funktionieren wuerde.

2023 schloss Zume nach 375 Millionen Dollar Investitionen fuer Roboter-Pizzalieferung. Der Kaese rutschte bei jeder Fahrt vom Teig. Sie pivotierten auf Verpackungen—die Chemikalien enthielten, die in Lebensmittelkontakt verboten sind. Tot.

Diese Misserfolge waren keine technischen Probleme. Sie waren keine Finanzierungsprobleme. Sie waren Validierungsfehler, die als Produktfehler getarnt waren.

Beide Unternehmen haetten fatale Maengel entdecken koennen, indem sie grundlegende Fragen stellten. Taten sie nicht. Oder sie fragten und ignorierten die Antworten.

Diese Checkliste zwingt Sie, sich den Fragen zu stellen, die schlechte Ideen frueh toeten—und gute staerken.

Wie Sie diese Checkliste nutzen

Bewerten Sie fuer jede Frage Ihre Idee:

• Gruen (2 Punkte): Starke Beweise unterstuetzen eine positive Antwort
• Gelb (1 Punkt): Einige Beweise, aber Unsicherheit bleibt
• Rot (0 Punkte): Schwache Beweise oder negative Antwort

Seien Sie ehrlich. Die Checkliste funktioniert nur, wenn Sie bereit sind, schlechte Nachrichten zu hoeren.

Nachdem Sie alle 15 Fragen beantwortet haben, summieren Sie Ihre Punkte:

• 24-30: Starker Kandidat - lohnende ernsthafte Investition
• 15-23: Vielversprechend, aber braucht Arbeit - adressieren Sie gelbe und rote Bereiche
• Unter 15: Erhebliche Bedenken - erwaegen Sie einen Pivot oder das Aufgeben

Fangen wir an.

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Teil 1: Problem & Markt (Fragen 1-5)

Frage 1: Ist das ein echtes Problem, das Menschen erleben?

Kein theoretisches Problem. Kein Problem, das Sie erfunden haben. Ein Problem, das Menschen tatsaechlich haben und aktiv versuchen zu loesen.

Gruen: Sie haben mit 20+ potenziellen Kunden gesprochen, die dieses Problem unabhaengig und ohne Anstoss beschreiben. Sie werden emotional darueber.

Gelb: Sie haben Beweise in Foren und Bewertungen gefunden, aber keine direkten Gespraeche gefuehrt. Oder Sie haben mit wenigen Menschen gesprochen, die es bestaetigt haben.

Rot: Das Problem ist Ihre Hypothese. Sie glauben, es existiert, haben aber mit echten Nutzern nicht verifiziert.

Fallstudie: Airbnb begann, als die Gruender ihre Miete nicht zahlen konnten und bemerkten, dass Hotels fuer eine Designkonferenz ausgebucht waren. Das Problem (nirgendwo zu uebernachten, Menschen mit zusaetzlichem Platz) war sofort verifizierbar.

Frage 2: Wie haeufig tritt dieses Problem auf?

Taegliche Probleme machen bessere Geschaefte als jaehrliche Probleme. Haeufigkeit beeinflusst Gewohnheitsbildung, Zahlungsbereitschaft und Bindung.

Gruen: Das Problem tritt taeglich oder woechentlich fuer Ihre Zielnutzer auf.

Gelb: Monatliches oder vierteljaehrliches Auftreten.

Rot: Einmal pro Jahr oder weniger.

Hinweis: Einige jaehrliche Probleme rechtfertigen hohe Preise (Steuersoftware, Hochzeitsplanung). Aber Sie brauchen entsprechend hoeheren Umsatz pro Kunde.

Frage 3: Ist der Markt gross genug?

Sie brauchen genuegend potenzielle Kunden, um ein nachhaltiges Geschaeft aufzubauen. "Gross genug" haengt von Ihren Ambitionen ab.

Gruen: Bottom-up-Berechnung zeigt 100.000+ potenzielle Kunden, die bedeutende Preise zahlen koennten. Oder klare Beweise aus Wettbewerbsumsaetzen.

Gelb: Marktgroesse ist plausibel, aber basiert auf Annahmen. Top-down-Schaetzungen ohne Validierung.

Rot: Sie haben den Markt nicht dimensioniert. Oder die Rechnung erfordert unrealistischen Marktanteil.

Fallstudie: Investoren lehnten Airbnb wiederholt ab und sagten, der Markt fuer "auf Fremden-Sofas schlafen" sei winzig. Die Gruender rahmten es neu: Der Markt war Reiseunterkuenfte - eine massive Kategorie, die sie neu erfanden.

Frage 4: Waechst oder schrumpft der Markt?

Eine wachsende Welle zu reiten ist einfacher als gegen eine sinkende Flut zu kaempfen.

Gruen: Markt waechst 10%+ jaehrlich mit strukturellem Rueckenwind (Technologie, Demografie, Regulierung).

Gelb: Stabiler Markt oder Wachstum durch temporaere Faktoren.

Rot: Markt schrumpft. Oder Wachstum erfordert die Verdraengung etablierter Platzhirsche.

Frage 5: Koennen Sie klar definieren, wer der Kunde ist?

"Jeder" ist kein Kunde. Sie brauchen ein spezifisches, auffindbares Segment.

Gruen: Sie koennen genau beschreiben, wer Ihre ersten 100 Kunden sind. Berufsbezeichnungen, Unternehmensgroessen, Demografie, wo sie ihre Zeit online verbringen.

Gelb: Sie haben ein allgemeines Gefuehl fuer den Kunden, aber die Spezifika nicht validiert.

Rot: Sie sind nicht sicher, wer das kaufen wuerde.

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Teil 2: Loesung & Wettbewerb (Fragen 6-10)

Frage 6: Ist Ihre Loesung 10x besser als Alternativen?

Nicht 2x. Nicht "etwas besser." Nutzer wechseln fuer dramatische Verbesserung, nicht fuer inkrementelle Gewinne.

Gruen: Ihre Loesung spart 10x Zeit, kostet 10x weniger oder liefert Ergebnisse, die vorher nicht moeglich waren.

Gelb: Messbar besser, aber keine kategoriedefinierende Verbesserung.

Rot: Marginal besser, oder "besser" ist subjektiv.

Frage 7: Zahlen Menschen bereits fuer Loesungen?

Wenn niemand fuer bestehende Loesungen zahlt, zahlen sie vielleicht auch nicht fuer Ihre.

Gruen: Wettbewerber verlangen bedeutende Preise und haben zahlende Kunden. Der Markt gibt echtes Geld fuer dieses Problem aus.

Gelb: Kostenlose Alternativen existieren, aber manche Menschen zahlen fuer Premium-Optionen.

Rot: Niemand zahlt fuer irgendetwas in diesem Bereich. Oder bestehende Ausgaben sind minimal.

Fallstudie: Als Notion den Notizen-Markt betrat, verlangte Evernote 70 Dollar/Jahr und hatte Millionen zahlender Kunden. Der Markt war bewiesen. Notion brauchte nur ein besseres Produkt.

Frage 8: Was machen Wettbewerber gut?

Wettbewerbsstaerken zu verstehen sagt Ihnen, womit Sie es wirklich zu tun haben.

Gruen: Sie koennen genau artikulieren, was Wettbewerber gut machen, und haben eine klare Strategie zur Differenzierung.

Gelb: Sie wissen, dass Wettbewerber existieren, haben sie aber nicht tiefgehend analysiert.

Rot: Sie haben Wettbewerber nicht studiert. Oder Sie glauben, Sie haben keine Wettbewerber (fast nie wahr).

Frage 9: Was machen Wettbewerber schlecht?

Hier finden Sie Ihren Keil.

Gruen: Wettbewerber haben konsistente, anerkannte Schwaechen, die Sie ausnutzen koennen. Sie haben diese Schwaechen mit Nutzern validiert.

Gelb: Sie haben potenzielle Schwaechen identifiziert, aber nicht mit Nutzern validiert.

Rot: Wettbewerber scheinen durchgehend stark zu sein.

Frage 10: Warum wurde das nicht schon vorher gebaut?

Wenn Ihre Idee offensichtlich ist, hat sie wahrscheinlich jemand probiert. Warum hat es nicht funktioniert?

Gruen: Sie koennen spezifisch erklaeren, was sich geaendert hat (neue Technologie, Regulierung, Verhalten), das dies jetzt moeglich macht.

Gelb: Sie sind nicht sicher, warum es nicht gebaut wurde, haben aber keine Beweise fuer gescheiterte Versuche gefunden.

Rot: Aehnliche Produkte wurden versucht und sind gescheitert. Sie wissen nicht warum.

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Teil 3: Geschaeftsmodell & Ausfuehrung (Fragen 11-15)

Frage 11: Werden die Unit Economics funktionieren?

Der Umsatz pro Kunde muss die Kosten zur Akquisition und Bedienung uebersteigen. Das ist nicht verhandelbar.

Gruen: Sie haben LTV:CAC modelliert und es ist 3x oder besser mit realistischen Annahmen.

Gelb: Sie haben die Economics geschaetzt, aber mit erheblichen Unbekannten.

Rot: Sie haben Unit Economics nicht modelliert. Oder die Rechnung funktioniert nur mit aggressiven Annahmen.

Bird ueberflutete Staedte mit E-Scootern, ohne Unit Economics zu beweisen. Jeder Scooter wurde gestohlen, vandalisiert oder verschliss schneller als er Umsatz generierte. Sie sammelten ueber 500 Millionen Dollar und meldeten Insolvenz mit 1,6 Milliarden Dollar kumulierten Verlusten.

Frage 12: Wie werden Sie Kunden akquirieren?

"Das werden wir schon herausfinden" ist keine Kundenakquisitionsstrategie.

Gruen: Sie haben einen spezifischen, validierten Kanal, der Ihre Zielkunden zu akzeptablen Kosten erreichen kann.

Gelb: Sie haben Ideen fuer Kanaele, haben sie aber nicht getestet.

Rot: Kundenakquisition ist unklar.

Frage 13: Koennen Sie das bauen?

Haben Sie die Faehigkeiten, oder Zugang zu Menschen mit den Faehigkeiten, um die Loesung zu bauen?

Gruen: Ihr Team hat aehnliche Produkte gebaut. Oder Sie haben einen klaren, finanzierbaren Plan, um die richtigen Leute einzustellen.

Gelb: Sie koennen ein MVP bauen, wuerden aber Hilfe zum Skalieren brauchen.

Rot: Die erforderlichen Faehigkeiten sind ausserhalb Ihrer Reichweite.

Frage 14: Wie lange koennen Sie ohne Umsatz ueberleben?

Startups dauern laenger als erwartet. Koennen Sie durchhalten?

Gruen: Sie haben 18+ Monate Runway, oder einen Pfad zu Umsatz innerhalb von 6 Monaten.

Gelb: 6-12 Monate Runway mit etwas Umsatzpotenzial.

Rot: Weniger als 6 Monate, und kein klarer Umsatzpfad.

Frage 15: Ist das Timing richtig?

Zu frueh ist genauso schlecht wie zu spaet. Was macht jetzt den richtigen Moment?

Gruen: Klare Beweise, dass sich die Bedingungen kuerzlich zu Ihren Gunsten geaendert haben (neue Technologie, Regulierung, Verhaltensaenderungen).

Gelb: Timing scheint vernuenftig, ist aber nicht klar von Vergangenheit oder Zukunft differenziert.

Rot: Kein spezifischer Grund, warum jetzt der richtige Zeitpunkt ist.

Fallstudie: Instagram startete 2010, gerade als Smartphones mit guten Kameras allgegenwaertig wurden. Ihr Timing war perfekt. Haetten sie 2007 gestartet, haetten Kameraqualitaet und mobile Internetgeschwindigkeiten sie getoetet.

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Bewertung Ihrer Idee

Summieren Sie Ihre Punkte:

Punkte	Bewertung	Naechste Schritte
24-30	Starker Kandidat	Weiter zur tiefen Validierung und zum Bauen
18-23	Vielversprechend	Schwache Bereiche adressieren vor erheblicher Investition
12-17	Bedenken	Grosse Pivots wahrscheinlich noetig
Unter 12	Hohes Risiko	Erwaegen Sie, aufzugeben oder komplett neu zu denken

Ein niedriger Score bedeutet nicht, dass die Idee wertlos ist. Es bedeutet, dass Sie Arbeit zu tun haben. Die Checkliste identifiziert Luecken - jetzt koennen Sie sie adressieren.

Was Sie mit Ihrem Score machen

Wenn Sie hoch gepunktet haben (24-30):

Glueckwunsch. Sie haben einen starken Kandidaten. Aber ueberspringen Sie die Validierung nicht.

Fuehren Sie einen vollstaendigen Bedrock Reports Validierungsbericht durch, um umfassende Marktdaten zu erhalten. Sprechen Sie mit mehr Kunden. Bauen Sie ein MVP und holen Sie echtes Feedback.

Hohe Punktzahlen bedeuten geringeres Risiko, nicht kein Risiko.

Wenn Sie mittel gepunktet haben (15-23):

Sie haben vielversprechende Elemente, aber erhebliche Unbekannte. Konzentrieren Sie sich auf die roten und gelben Bereiche.

Jede schwache Antwort ist ein Rechercheprojekt:

• Rot bei Kundendefinition? Mehr Kundeninterviews fuehren.
• Gelb beim Wettbewerb? Tiefe Wettbewerbsanalyse.
• Rot beim Timing? Recherchieren, was sich geaendert hat und warum jetzt.

Bauen Sie nicht, bis Sie Gelb zu Gruen verwandelt und Rot adressiert haben.

Wenn Sie niedrig gepunktet haben (unter 15):

Harte Wahrheit: Diese Idee wird wahrscheinlich nicht so funktionieren, wie konzipiert.

Sie haben Optionen:

• Pivot: Die Kerneinsicht behalten, aber den Ansatz aendern
• Warten: Wenn Timing das Problem ist, fuer spaeter auf Eis legen
• Aufgeben: Manche Ideen sollten sterben. Das ist okay.

Eine Idee frueh aufzugeben erspart Ihnen, sie spaeter aufzugeben - nachdem Sie Monate oder Jahre investiert haben.

Die Fragen hinter den Fragen

Diese Checkliste ist eine verdichtete Version dessen, was Investoren, Berater und erfahrene Gruender fragen. Wenn Sie Ihre Idee praesentieren, sind das die Bedenken in ihren Koepfen.

Wenn Sie diese Fragen nicht beantworten koennen, werden Sie Schwierigkeiten haben:

• Investoren zu ueberzeugen, Sie zu finanzieren
• Kunden zu ueberzeugen, zu kaufen
• Sich selbst zu ueberzeugen, weiterzumachen, wenn es hart wird

Die Checkliste ist keine Buerokratie. Sie ist eine Versicherung gegen den Bau der falschen Sache.

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Europaeischer Kontext

In Europa hat Validierung zusaetzliche Dimensionen:

Kleinerer Heimatmarkt. Viele europaeische Startups muessen von Anfang an laenderuebergreifend denken. Validieren Sie nicht nur fuer Deutschland—pruefen Sie, ob Ihre Idee in anderen europaeischen Maerkten funktioniert.

Bootstrapping als Test. Das europaeische Oekosystem hat traditionell weniger verfuegbares VC-Kapital als die USA. Das zwingt zu frueherer Umsatzvalidierung—was oft ein Vorteil ist.

Der Quick-Commerce-Zusammenbruch als Warnung. Gorillas wurde der schnellste europaeische Unicorn aller Zeiten und sammelte 1,3 Milliarden Dollar. Heute existiert das Unternehmen nicht mehr. Investorenbegeisterung ersetzt keine Marktvalidierung.

Regulatorische Komplexitaet. DSGVO, Arbeitsrecht, verschiedene Maerkte in verschiedenen Sprachen—europaeische Gruender muessen mehr validieren, bevor sie skalieren koennen.

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Nicht einmal validieren. Kontinuierlich validieren.

Diese Checkliste ist keine einmalige Uebung. Maerkte aendern sich. Wettbewerber entstehen. Ihr Verstaendnis vertieft sich.

Gehen Sie sie durch:

• Bevor Sie eine neue Idee starten
• Wenn Sie feststecken oder das Vertrauen verlieren
• Nach grossen Pivots
• Vierteljaehrlich, auch wenn es gut laeuft

Jeder Durchgang durch die Checkliste deckt blinde Flecken auf und staerkt Ihr Verstaendnis.

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