Dlaczego 90% startupów upada: czego uczą nas polskie i globalne porażki

Każdy artykuł o porażkach startupów wymienia te same firmy: Quibi, Juicero, Theranos. Te historie znasz.

Problem w tym, że te przykłady są tak wyeksploatowane, że straciły znaczenie. Stały się rozrywką, nie nauką. Założyciele czytają je, kiwają głową, a potem popełniają dokładnie te same błędy.

Ten artykuł jest inny. Skupimy się na historiach bliższych nam—polskich startupach, które prawie upadły, ale przetrwały, i globalnych porażkach, o których mało kto mówi.

---

Dane, które mówią prawdę

CB Insights przeanalizowało ponad 100 post-mortemów startupów. Wyniki:

Przyczyna upadku	Procent
Brak potrzeby rynkowej	42%
Skończyła się gotówka	29%
Zły zespół	23%
Przegrana z konkurencją	19%
Problemy z ceną/kosztami	18%
Słaby produkt	17%
Brak modelu biznesowego	17%

(Procenty przekraczają 100%, bo większość upadłych startupów podawała kilka przyczyn.)

Zwróć uwagę na pierwszą pozycję: brak potrzeby rynkowej. To nie jest problem techniczny ani finansowy. To fundamentalne nieporozumienie tego, czego rynek potrzebuje.

---

InPost: jak bliskość bankructwa zbudowała lidera

Dziś InPost to europejski gigant logistyczny. Paczkomaty są w każdym polskim mieście. Rafał Brzoska jest jednym z najbogatszych Polaków.

Ale zanim to wszystko się wydarzyło, InPost prawie zbankrutował.

Kiedy firma zaczynała, Poczta Polska miała monopol na przesyłki. Regulacje wymagały minimalnej wagi 50 gramów dla przesyłek pocztowych. Brzoska znalazł sposób: przyklejał metalowe płytki do kopert, żeby osiągnąć wymaganą wagę.

"Złamaliśmy monopol i staliśmy się najszybciej rozwijającą się organizacją pocztową w Europie," powiedział Brzoska w jednym z wywiadów. "Ale widziałem, że biznes listowy umiera."

To był moment zwrotny. Zamiast walczyć o umierający rynek, Brzoska stworzył coś nowego: Paczkomaty. Pierwszy stanął we wrześniu 2009 roku w Krakowie.

Dzisiaj 94% polskich kupujących online korzysta z Paczkomatów. Ale droga do sukcesu wymagała prawie całkowitej porażki na początku.

Czego uczy nas InPost

Timing i adaptacja są kluczowe. Brzoska nie upierał się przy modelu listowym, gdy zobaczył, że rynek umiera. Zamiast tego zidentyfikował nową potrzebę (odbiór 24/7) i zbudował rozwiązanie.

Kreatywność regulacyjna ma znaczenie. Metalowe płytki w kopertach to nie oszustwo—to przejaw zaradności charakterystycznej dla polskich założycieli, którzy muszą radzić sobie z ograniczeniami, jakich amerykańskie startupy nigdy nie doświadczą.

---

CD Projekt Red: 7 lat jako "brzydkie dziecko"

W maju 1994 roku Marcin Iwiński i Michał Kiciński zaczęli sprzedawać gry na dyskietkach na warszawskim bazarze. Mieli 2000 dolarów kapitału.

Przeskoczmy do 2002 roku. CD Projekt postanowiło stworzyć własną grę: Wiedźmina. Zespół deweloperski był traktowany jako "brzydkie dziecko firmy". Jak wspominają pracownicy: "Zakładano, że nigdy nie zarobimy tu żadnych pieniędzy."

Przez 7 lat zespół rozwijał grę. Budżet rósł z 15 do 100 osób. Firma wydała około 5 milionów dolarów—ogromną sumę jak na polskie standardy.

A potem prawie wszystko runęło.

Po premierze Wiedźmina 1 w październiku 2007, wydawca Atari naciskał na port konsolowy. Po pięciu miesiącach pracy zespół zdał sobie sprawę, że nie ma doświadczenia, czasu ani pieniędzy, żeby to zrobić dobrze. Projekt anulowano.

"Studio prawie zbankrutowało przed rozpoczęciem poważnej pracy nad Wiedźminem 2 z powodu czasu i pieniędzy zmarnowanych na nieudany port konsolowy," wspominał jeden z pracowników.

Do tego doszedł globalny kryzys finansowy 2008 roku.

Dziś CD Projekt Red to firma warta ponad 9 miliardów dolarów.

Czego uczy nas CD Projekt

Siedem lat to nie porażka—to inwestycja. Większość założycieli poddałaby się po dwóch latach bez przychodów. CD Projekt wytrwało, bo zespół wierzył w produkt.

Wiedzieć, kiedy odpuścić. Anulowanie portu konsolowego było bolesne, ale uratowało firmę. Kontynuowanie projektu skazanego na porażkę zabiłoby wszystko.

Kryzysy testują, ale nie determinują. Kryzys 2008 mógł zabić CD Projekt. Zamiast tego firma znalazła sposób na przetrwanie i wyszła silniejsza.

---

Booksy: od iTaxi do globalnego lidera

Stefan Batory dorastał w jednym z najbiedniejszych regionów Polski. Dostał stypendium do szkoły średniej w Iowa. Wrócił, skończył matematykę na Politechnice Warszawskiej i zaczął budować startupy.

Jego pierwsza duża firma to iTaxi—polska aplikacja do zamawiania taksówek, która stała się numerem jeden przed wejściem Ubera.

A potem wszystko się zawaliło.

"Chciałem prowadzić obie firmy," przyznał Batory w jednym z wywiadów. "Ale mówiąc wprost—i chyba pierwszy raz otwarcie to przyznaję—zostałem wypchnięty. Inwestorzy nie pozwolili mi prowadzić dwóch firm równolegle. Byłem zmuszony dokonać wyboru."

Batory wybrał Booksy—platformę do rezerwacji wizyt w salonach beauty. Przeprowadził się do Kalifornii, żeby podbić amerykański rynek.

Pierwsze lata w USA były "trudne, złe i nieefektywne."

Potem przyszedł COVID.

Booksy musiało zwolnić 70% globalnej załogi. Salony były zamknięte. Cały model biznesowy wydawał się martwy.

Ale Batory nie poddał się. Firma przetrwała, dostosowała się i wróciła silniejsza. Dziś USA stanowi prawie 50% globalnego biznesu Booksy—więcej niż wszystkich konkurentów razem wziętych. Słynni klienci to fryzjerzy Obamy, Ronaldo i Messiego oraz stylistka Beyoncé.

Czego uczy nas Booksy

Poprzednie porażki nie dyskwalifikują. Batory "zawiódł" przy iTaxi—ale doświadczenie z tej firmy dało mu wgląd w to, jak budować dwustronne marketplace'y.

70% załogi to nie koniec. Zwolnienia podczas COVID były brutalne, ale firma przetrwała i odbudowała się. Czasem przetrwanie wymaga bolesnych decyzji.

Międzynarodowa ekspansja to maraton. Pierwsze "trudne, złe" lata w USA ostatecznie zaowocowały dominacją rynkową.

---

Vue Storefront: lata budowania bez zwrotu

Filip Rakowski i zespół Divante stworzyli Vue Storefront jako wewnętrzny projekt R&D. Pomysł: rozdzielenie frontendu e-commerce od backendu (tzw. headless commerce).

Problem? Trzeba było latami budować infrastrukturę bez jasnego zwrotu z inwestycji.

"Kiedy zaczęliśmy implementować ten projekt, było mnóstwo wyzwań i problemów do rozwiązania natychmiast," wspomina Rakowski.

Vue Storefront aplikowało do Y Combinator. Letnia aplikacja została odrzucona z powodu braku szczegółów. Ale historia projektu zapadła w pamięć—jesienią zostali zaproszeni ponownie i tym razem dostali się.

"Trzeba podejmować wiele decyzji. Jest ogromna odpowiedzialność. Musisz szukać najlepszych rozwiązań, naprawiać swoje i cudze błędy, myśleć nieszablonowo, wychodzić ze strefy komfortu i ufać intuicji," mówi Rakowski.

Trzy lata pracy nad Vue Storefront dały mu doświadczenie równoważne 10+ latom tradycyjnego developmentu.

Dziś Vue Storefront (przemianowane na Alokai) jest wyceniane na ponad 100 milionów dolarów i obsługuje ponad 3000 sklepów na całym świecie.

Czego uczy nas Vue Storefront

Czasem trzeba budować latami bez natychmiastowego zwrotu. Unified Data Layer—kluczowa abstrakcja Vue Storefront—wymagał lat pracy z niepewnym ROI.

Odrzucenie nie oznacza końca. Y Combinator odrzucił ich raz, ale historia została zapamiętana. Wytrwałość się opłaciła.

Rozwiązuj własny problem. Vue Storefront powstał, bo zespół Divante sam potrzebował lepszego rozwiązania dla klientów e-commerce.

---

Polski ekosystem: dlaczego jesteśmy inni

Polskie startupy funkcjonują w innym środowisku niż amerykańskie.

Mniej kapitału VC. Przed 2010 rokiem praktycznie nie było funduszy VC inwestujących na wschód od Berlina. Najlepsi założyciele bootstrapowali—budowali agencje, firmy outsourcingowe, inne side-business'y, żeby finansować główne projekty.

"Toksyczne" pieniądze z grantów. Programy EU-Polish venture wlały miliony na rynek, ale często z nierealistycznymi warunkami. Łatwe pieniądze na starcie, uciążliwe obowiązki później. Wielu założycieli musiało rezygnować z relokacji, struktur equity, opcji inwestorskich.

Brak unicornów przez lata. Do 2021 roku (DocPlanner) Polska nie miała ani jednego unicorna, mimo 3300+ startupów.

"Polski ekosystem startupowy zawsze opierał się na zaradności," powiedział Maciej Zawadziński, partner w Hard2beat VC. "Założyciele tutaj musieli być pomysłowi, pokonywać ograniczenia kapitałowe i myśleć globalnie od pierwszego dnia."

Ta kultura zaradności często prowadzi do zdrowszych modeli biznesowych. Gdy nie masz łatwego dostępu do funduszy, musisz szybciej udowodnić, że twój produkt działa.

---

Globalne porażki, o których nie słyszałeś

Nie tylko polskie startupy mierzą się z wyzwaniami. Oto przykłady z ostatnich lat, które uczą więcej niż kolejna historia Quibi.

Fast: 120 milionów dolarów, 600 tysięcy przychodu

W 2022 roku Fast zebrało 120 milionów dolarów na one-click checkout. Ich roczny przychód? Około 600 tysięcy dolarów.

Wydatki były ekstrawaganckie. Według śledztwa NPR, Fast zapłaciło 1 milion dolarów The Chainsmokers za występ na konferencji. Zatrudnili setki pracowników.

Problem? Produkt często nie działał. NPR przetestowało 50 stron e-commerce, które teoretycznie integrowały Fast. Na 19 z nich opcja Fast nigdy się nie pojawiła.

Zume: 375 milionów na pizzę, która nie przetrwała garbu

Zume zebrało 375 milionów dolarów od SoftBank na robotyczne dostawy pizzy. Koncepcja: ciężarówki z 56 automatycznymi piekarnikami pieką pizzę w czasie jazdy do klienta.

Ser ciągle zsuwał się z pizzy, gdy ciężarówki trafiały na nierówności.

Firma szybko porzuciła model pieczenia-podczas-jazdy i zaczęła parkować ciężarówki w centralnych lokalizacjach—w zasadzie stając się food truckiem z dodatkową złożonością.

Potem pivotowali na opakowania ekologiczne. Ich pudełka na pizzę zawierały PFAS—chemikalia uznane przez EPA za szkodliwe. W niektórych jurysdykcjach, w tym w San Francisco, ich opakowania nie mogły legalnie dotykać jedzenia.

Bird: 1,6 miliarda strat na hulajnogach

Bird było wyceniane na 2,5 miliarda dolarów. Zalali miasta hulajnogami, przepalili 650 milionów między 2020-2022 i weszli na giełdę przez SPAC.

W grudniu 2023 ogłosili bankructwo. Skumulowane straty: 1,6 miliarda dolarów.

Matematyka nigdy nie działała. Każda hulajnoga była kradzona, niszczona lub zużyta szybciej, niż generowała przychód. Tymczasem Lime—ich główny konkurent—jako pierwszy e-hulajnogowy operator osiągnął rentowność w 2023 roku.

Różnica? Lime obsesyjnie śledziło ekonomię jednostkową od samego początku.

---

Co naprawdę działa

Analizując setki porażek i sukcesów, wyłaniają się wzorce:

Testuj najtrudniejszy problem najpierw. Zume powinno przetestować zachowanie sera podczas jazdy przed zbieraniem setek milionów. Fast powinno sprawdzić, czy ich checkout działa na prawdziwych stronach.

Zostań szczupły, dopóki model się nie sprawdzi. Instagram miał 13 pracowników przy przejęciu za miliard dolarów. WhatsApp miał 55 pracowników obsługujących 450 milionów użytkowników.

Znaj swoją ekonomię jednostkową. Nie "w przybliżeniu". Nie "dopracujemy przy skali". CAC, LTV, marża brutto, burn rate—na pamięć.

Wiedz, dlaczego teraz. Co się zmieniło, że to rozwiązanie jest możliwe właśnie teraz? Nowa technologia? Zmiana regulacji? Zmiana zachowań?

---

Walidacja w praktyce

Jeśli pracujesz nad pomysłem, oto 4-tygodniowy framework walidacji:

Tydzień 1: Odkrywanie klientów

Porozmawiaj z 20+ potencjalnymi klientami. Nie z przyjaciółmi. Nie z rodziną. Z obcymi ludźmi, którzy pasują do twojego profilu.

Pytaj o problemy:

• "Co najbardziej frustruje cię w [domenie]?"
• "Jak obecnie radzisz sobie z [problemem]?"
• "Ile na to wydajesz?"
• "Co próbowałeś, co nie zadziałało?"

Tydzień 2: Analiza konkurencji

Zmapuj każde istniejące rozwiązanie. Nie tylko bezpośrednich konkurentów—wszystko, co rozwiązuje problem.

Ile pobierają? Na co narzekają klienci w recenzjach? Co mówią oferty pracy o ich priorytetach?

Tydzień 3: Testowanie popytu

Zbuduj landing page. Włącz reklamy. Mierz konwersję.

Joel Gascoigne zwalidował Buffer dwustronicową stroną. Pierwsza strona opisywała koncept. Druga pokazywała cennik. Gdy ludzie klikali plan, widzieli: "Jeszcze nie jesteśmy gotowi. Zostaw email."

Zebrał 120 zapisów w pierwszym tygodniu. To jest walidacja.

Tydzień 4: Ekonomia jednostkowa

Zamodeluj biznes. Ile będzie kosztowało pozyskanie klienta? Jaka jest wartość życiowa na podstawie porównywalnych firm? Skąd bierze się marża?

Jeśli matematyka nie działa na papierze, nie zadziała w rzeczywistości.

---

Wzorzec

Firmy, które upadają najszybciej, mają wspólny wzorzec: skalują przed walidacją.

Fast zatrudniło setki przed sprawdzeniem, czy ich checkout działa. Bird zalało miasta przed udowodnieniem ekonomii jednostkowej. Zume zebrało 375 milionów przed sprawdzeniem, czy pizza przetrwa dziury w drodze.

Firmy, które przetrwają, robią odwrotnie. Walidują obsesyjnie. Zostają szczupłe. Naprawiają matematykę przed wlewaniem pieniędzy we wzrost.

To nie jest skomplikowane. Jest po prostu niepopularne.

Budowanie jest przyjemniejsze niż testowanie. Zbieranie pieniędzy jest bardziej ekscytujące niż walidacja. Zatrudnianie zespołu daje poczucie postępu.

Ale tylko zwalidowana nauka jest postępem. Reszta to drogie zgadywanie.

---

Dalsze czytanie

• Jak zwalidować pomysł na biznes — Kompletny przewodnik testowania popytu
• Checklista walidacji startupu — 15 pytań do oceny każdego pomysłu
• Founder-Market Fit — Dlaczego twoje doświadczenie ma większe znaczenie niż pomysł
• B2B vs B2C Walidacja — Różne rynki wymagają różnych podejść

---

Chcesz skompresować badania rynkowe z tygodni do minut? Wypróbuj Bedrock Reports i uzyskaj dane walidacyjne poparte dowodami dla swojego pomysłu na startup.